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施工企業(yè)多元化發(fā)展之管控
發(fā)布時間：
2018-08-01
近年來，中國施工企業(yè)的發(fā)展逐步步入了快車道，大型、超大型施工企業(yè)集團紛紛涌現(xiàn)。施工企業(yè)高速發(fā)展的原因，一方面是高速成長的經(jīng)濟使得中國成為了世界上最大、發(fā)展最快的建筑市場之一;另一個方面的重要原因是中國的施工企業(yè)紛紛走上了多元化道路，集團發(fā)展步入新的平臺。目前國內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，走多元化道路的的比例很高。 “多元化為什么” 施工企業(yè)多元化動因淺析 企業(yè)的發(fā)展是一個永恒的主題。企業(yè)
近年來，中國施工企業(yè)的發(fā)展逐步步入了快車道，大型、超大型施工企業(yè)集團紛紛涌現(xiàn)。施工企業(yè)高速發(fā)展的原因，一方面是高速成長的經(jīng)濟使得中國成為了世界上最大、發(fā)展最快的建筑市場之一;另一個方面的重要原因是中國的施工企業(yè)紛紛走上了多元化道路，集團發(fā)展步入新的平臺。目前國內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，走多元化道路的的比例很高。
“多元化為什么”
施工企業(yè)多元化動因淺析
企業(yè)的發(fā)展是一個永恒的主題。企業(yè)如何發(fā)展，如何在發(fā)展中增強競爭力，如何減少失敗的可能性，歷來是最核心的戰(zhàn)略問題。一般來說，企業(yè)選擇的發(fā)展途徑有兩種：一是專業(yè)化發(fā)展，一是多元化發(fā)展。管理大師杜拉克認為，專業(yè)化、多元化都只是戰(zhàn)略一種，沒有好壞之分。世界上有多元化經(jīng)營成功的企業(yè)GE，也有專業(yè)化經(jīng)營的成功典范如Intel.但對于施工企業(yè)而言，多元化則具有其內(nèi)在的必然性，具有多種動因。
多元化可有效降低企業(yè)發(fā)展受行業(yè)周期性波動的影響。建筑施工行業(yè)的特點決定了其具有很強的周期性，發(fā)展受宏觀經(jīng)濟影響較大。這種行業(yè)性質(zhì)是建筑施工行業(yè)的根本屬性之一，依靠一般的管理手段難以化解，也構(gòu)成了施工企業(yè)發(fā)展中面臨的最大挑戰(zhàn)。從這個意義上說，施工企業(yè)通過多元化，形成一個產(chǎn)業(yè)組合，各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業(yè)所面臨的先天性的大周期、深波動的問題。但需要特別注意，不是任何產(chǎn)業(yè)組合都可以克服經(jīng)濟周期問題。如建筑施工和房地產(chǎn)的二元化發(fā)展，就不能解決這個問題，甚至在某種程度上會加劇波動的影響。
多元化發(fā)展能夠進一步提升各產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同及資源的共享。多元化可以充分利用施工企業(yè)的經(jīng)營資源，提高資產(chǎn)、技術(shù)和管理體系的利用率，進而提高集團整體的運營效率。集團內(nèi)部各種資源的整合共享不是自動實現(xiàn)的，需要通過構(gòu)建橫向戰(zhàn)略來保障。
橫向戰(zhàn)略的要旨在于打通各業(yè)務(wù)層面的藩蘺，使集團層面的共享要素在業(yè)務(wù)層順暢自如的流動，確保業(yè)務(wù)層面在集團沃土的滋潤下茁壯成長，同時通過協(xié)同機制使得業(yè)務(wù)層實現(xiàn)海陸空多兵種立體化協(xié)同作戰(zhàn)，以應(yīng)對商業(yè)領(lǐng)域大規(guī)模作戰(zhàn)時代的來臨。沒有明晰的橫向戰(zhàn)略，企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個業(yè)務(wù)單元業(yè)績最大化而損害公司業(yè)績的強大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。
多元化有利于施工企業(yè)實現(xiàn)盈利能力的根本提升。一個不爭的事實是，面對競爭日趨激烈的市場， 不少施工集團正面臨量增利不增，甚至是量增利減的尷尬局面。如何擺脫低盈利困境?多元化是一個可能的選擇。通過多元化可以從兩個方面來提高施工企業(yè)的盈利能力。首先，新進入的產(chǎn)業(yè)一般毛利水平較高，可以直接提升企業(yè)整體盈利水平;其次，新增加的盈利，為施工企業(yè)提升在建筑施工行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力和服務(wù)能力，逐步構(gòu)建企業(yè)在主業(yè)上的核心競爭力，進而增強企業(yè)的在施工業(yè)務(wù)上長期盈利能力創(chuàng)造戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)。
多元化有利于企業(yè)適應(yīng)市場發(fā)展的需要，為客戶提供整合的服務(wù)。目前的建筑施工市場有一個重要趨勢是業(yè)主要求施工企業(yè)提供從規(guī)劃、設(shè)計到勘查、采購、施工、裝修在內(nèi)的一條龍整合服務(wù)。因此，未來滿足客戶的需要，施工企業(yè)有必要在恰當?shù)臅r機在基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的多元化上進行積極探索，逐步打造、整合、集成相關(guān)服務(wù)，提升企業(yè)整體服務(wù)能力和服務(wù)水平，成為建筑施工領(lǐng)域的整合供應(yīng)商或一級供應(yīng)商，滿足市場需求。
多元化發(fā)展有利于企業(yè)更有效的進行風險管控。建筑企業(yè)工程項目規(guī)模較大，周期較長，投資量巨大，可產(chǎn)生風險的因素數(shù)量多且種類繁雜，如合同風險、項目風險、技術(shù)風險等不一而足。而且，施工企業(yè)所面臨的風險損失相對更為嚴重——不但會造成財產(chǎn)損失，更會影響企業(yè)聲譽。這就要求企業(yè)具有相當?shù)娘L險預警機制和風險控制能力。風險管理中一個最樸素的思想是不把雞蛋放在同一個籃子里。因此，有規(guī)劃有管控的多元化有助于施工企業(yè)從系統(tǒng)上分散風險、控制風險，更有效的進行風險管控。
施工企業(yè)的多元化發(fā)展，有著巨大的價值和意義，從上述五個方面我們可以窺見一斑。然而，多元化并不是保證一定能成功。不少在多元化上進行探索的施工企業(yè)集團會面臨各種問題，多元化走到最后也沒有能發(fā)揮預期的作用。有的施工企業(yè)甚至因為多元化，而逐步?jīng)]落!究其原因，一是由于企業(yè)選擇多元化的時機不合適，或者行業(yè)環(huán)境和外部政治因素妨礙了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，或者企業(yè)本身擁有的資源難以支撐多元化的發(fā)展;二是企業(yè)管理體系的建設(shè)沒有跟上，企業(yè)沒有一套行之有效的管控多元化的集團管控思想、模式、流程和制度，企業(yè)內(nèi)部資源整合效率低下，反而導致企業(yè)因為資源分散而難以快速、高效的發(fā)展。
“如何管控多元化”
施工企業(yè)多元化管控五步法
多元化是施工企業(yè)做大做強的合理戰(zhàn)略選擇之一，但要實現(xiàn)多元化發(fā)展的初衷，必須強化集團對于多元化發(fā)展的管控。
構(gòu)建合理的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。施工企業(yè)多元化發(fā)展的第一關(guān)，也是最重要的一關(guān)，就是要管好投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。投資組合是產(chǎn)業(yè)組合的試驗、先導和優(yōu)化的手段。首先，要明確施工企業(yè)的多元化多元化的核心目標：是迅速做大規(guī)模還是提高企業(yè)盈利能力?是規(guī)避行業(yè)周期，還是提升企業(yè)發(fā)展平臺?是希望提升建筑施工主業(yè)還是希望借此轉(zhuǎn)型其他產(chǎn)業(yè)?；谶@個基本的目標，就可確定企業(yè)投資組合及產(chǎn)業(yè)組合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房產(chǎn)業(yè)務(wù)的二元化發(fā)展;重在產(chǎn)業(yè)整合，提升基于產(chǎn)業(yè)鏈的整合服務(wù)，提供從策劃、規(guī)劃、設(shè)計、招標代理、勘察、施工、采購、監(jiān)理、裝修、建成運營等全過程或某幾個流程價值點整合的階段性服務(wù);重在燙平產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的非相關(guān)多元化(周期相反)。其次，施工企業(yè)的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合，要注重研究產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)聯(lián)和整合效果。對備選的投資組合/產(chǎn)業(yè)組合進行全面梳理，分清優(yōu)劣利弊，有所為有所不為。再次，充分考慮施工企業(yè)目前的資源和能力，構(gòu)建短期、中期、長期的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合升級路徑，切忌好大喜功，頭腦發(fā)熱式的投資行為。形成一個資源逐步積累，分步投資，穩(wěn)健發(fā)展，提升效率的良性發(fā)展之道。例如，浙江廣廈在建筑主業(yè)的基礎(chǔ)上，逐步進入了房產(chǎn)、旅游、醫(yī)療、教育等產(chǎn)業(yè)，每次產(chǎn)業(yè)的投資都經(jīng)過前期的充分研究、認證和醞釀。在具有合適投資機會的時候，則一擊必中。目前各產(chǎn)業(yè)運行都保持在較高的效率。
強化橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑和實施。橫向戰(zhàn)略就是集團公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達成的競爭優(yōu)勢，來提升集團公司管控水準。
施工企業(yè)從專業(yè)化向多元化的發(fā)展，最容易碰到的問題是總部無法進行有效的資源整合，實現(xiàn)設(shè)想中的協(xié)同效應(yīng)。導致集團控制力低下，多元化給企業(yè)帶來的不是現(xiàn)實的利益，而是實在的成本和風險。橫向戰(zhàn)略的有效實施，能夠升華集團公司管控的境界，實現(xiàn)“控制下屬企業(yè)以維護集團化價值”到“創(chuàng)造集團化價值從而更好地控制下屬企業(yè)”的飛躍。
那么如何打造橫向戰(zhàn)略呢，簡而言之可以分為如下七步：一、鑒別一切有形的關(guān)聯(lián);二、追蹤公司邊緣的有形的關(guān)聯(lián);三、確定可能的無形的關(guān)聯(lián);四、確定競爭者關(guān)聯(lián);五、評估關(guān)聯(lián);六、發(fā)展一個協(xié)調(diào)的橫向戰(zhàn)略，實現(xiàn)和增強最重要的關(guān)聯(lián);七、創(chuàng)造確能實行的橫向組織機制。
構(gòu)建價值創(chuàng)造型強勢總部。施工企業(yè)多元化強調(diào)投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，實現(xiàn)預期中的整合與協(xié)同效應(yīng)。但集團橫向戰(zhàn)略由誰來構(gòu)筑，誰來實施呢?——只能是集團總部。因此，能否構(gòu)建一個價值創(chuàng)造性的強勢總部，是施工企業(yè)能否成功實現(xiàn)多元化的基礎(chǔ)。
多元化發(fā)展的施工企業(yè)集團總部一定要能通過集團的資源的整合;資金、技術(shù)、人才的流動;對子公司良好商務(wù)環(huán)境及政策支持等方法來創(chuàng)造價值。有了價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，集團總部對于分、子公司的有力管控就有了堅實的利益基礎(chǔ)和紐帶。
施工企業(yè)集團強勢總部應(yīng)該重點建立如下職能。第一，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，通過戰(zhàn)略管控模式，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，通過橫向戰(zhàn)略，整合企業(yè)的各種資源，實現(xiàn)集團內(nèi)部的各種資源共享，提高企業(yè)集團整體的運作效率;第二，總部成為整個集團業(yè)務(wù)的金融支持中心，在集團層面形成統(tǒng)一的融資平臺和資金調(diào)度平臺，為集團整體的業(yè)務(wù)運作提供金融及財務(wù)支持;第三，使其成為集團的人力資源支持中心，利用集團層面，對關(guān)鍵性的管理人才和技術(shù)人才進行規(guī)劃和培養(yǎng)，執(zhí)行人才梯隊戰(zhàn)略，為集團的高速發(fā)展提供人才支持;第四，使其成為集團的投資決策中心和風險管控中心，形成科學的決策機制和強有力的風險管控機制，使集團企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。
浙江有一家大型民營建筑集團公司，在進軍房地產(chǎn)行業(yè)時，沒有建立起一套總部統(tǒng)籌的財務(wù)控制機制，導致建筑主業(yè)投入不足，對于因此現(xiàn)金流能力大大減弱而不敏感，同時房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)模沒有得到有效控制，建筑業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流根本不足以支撐地產(chǎn)和抵押貸款業(yè)務(wù)不斷膨脹的資產(chǎn)和資金需求，形成兩大產(chǎn)業(yè)不能較好地銜接，反而互相拖累，長期陷入資金流緊張，總體利潤大幅度下滑。
強調(diào)對于子公司(產(chǎn)業(yè)、事業(yè)部)高管層人力資源的管理和控制。成功進行多元化發(fā)展的建筑施工企業(yè)，都非常重視人力資源的管理和控制。特別是對于子公司高管層的選聘、薪酬、績效管理和離任審計是管控的核心。
施工企業(yè)集團多元化發(fā)展的關(guān)鍵是人才，必須在企業(yè)內(nèi)部打造一個系統(tǒng)、有序、成熟的集團管理人才梯隊，從根本上滿足多元化發(fā)展子公司高管層的選聘問題。對于子公司的日常經(jīng)營，集團可通過明確的管控權(quán)責劃分，制定相關(guān)的決策規(guī)定，對母公司可以進行有效的監(jiān)控。同時，通過定期的經(jīng)營分析會，述職等手段，進一步加強對于高管層的監(jiān)控。江蘇南通四建在母子公司權(quán)責分配方面，給予各子公司充分的授權(quán)，同時建立了一套溝通和考核機制，通過定期的各種會議、述職活動、表格填報等方法，既培養(yǎng)了子公司領(lǐng)導的綜合管理能力，為公司發(fā)展儲備了人才，同時確保子公司經(jīng)營層的注意力聚焦在完成公司目標上來，確保各產(chǎn)業(yè)、各子公司不偏離集團整體發(fā)展方向。
最后，通過薪酬和績效管理體系，進一步強化子公司高管層按照集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一部署經(jīng)營管理，按照集團管控的權(quán)責界面謹慎決策，積極溝通，鼓勵創(chuàng)新和價值創(chuàng)造，鼓勵長期價值的實現(xiàn)，杜絕短期行為。并通過嚴格的離任審計和配套措施，進一步加強相關(guān)制度的約束性。
強化風險管控。施工企業(yè)的多元化可以在一定程度上化解由于單一施工行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟周期波動影響較大的系統(tǒng)風險。但多元化在化解風險的時候，也帶來了新的風險，而且這些風險會更隱蔽，稍有不慎，施工企業(yè)會蒙受巨大損失。雞蛋不放在一個籃子里了，必須要把所有的籃子看好。
不相容職務(wù)分離控制。其實質(zhì)是在組織上對可能會發(fā)生錯誤或舞弊而自身可掩蓋的崗位進行分拆，從而形成相互制衡、相互監(jiān)督的機制。集團企業(yè)內(nèi)部有五種職務(wù)應(yīng)實行分離：授權(quán)批準職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)分離;執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與監(jiān)督審核職務(wù)分離;執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與會計記錄職務(wù)分離;財產(chǎn)保管職務(wù)與會計記錄職務(wù)分離;執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù)分離。
授權(quán)批準控制。企業(yè)管理層只在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔責任，具體業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)，不得越權(quán)。企業(yè)應(yīng)首先建立授權(quán)批準體系，包括：授權(quán)批準范圍;授權(quán)層次;授權(quán)責任;授權(quán)批準程序。
會計系統(tǒng)控制。企業(yè)建立會計制度，充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能。由于企業(yè)的各類經(jīng)濟信息主要來源于財務(wù)會計系統(tǒng)，會計系統(tǒng)對信息的分析是內(nèi)部控制的重要職能，會計系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實性和準確性影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。
預算控制。預算即計劃，預算控制是控制企業(yè)經(jīng)營活動始終圍繞企業(yè)的最終目標的一種手段。通過編制計劃、執(zhí)行和控制計劃以及對計劃考評分析三個環(huán)節(jié)，在企業(yè)經(jīng)營活動事前、事中和事后不斷地進行控制、調(diào)整，及時糾偏，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。
實物財產(chǎn)控制。企業(yè)為保護各類資產(chǎn)的安全而采取的保護措施。包括：1)實物財產(chǎn)限制接近，主要有現(xiàn)金、有價證券、各種票據(jù)、存貨等;2)實物財產(chǎn)定期盤點，保證賬賬相符、賬實相符;3)實物財產(chǎn)記錄保護，妥善保管好各種文件資料(尤其是會計、存貨等重要資料);4)財產(chǎn)保險，減少損失的風險;5)財產(chǎn)記錄監(jiān)控，對資產(chǎn)的變動情況進行管理。
施工行業(yè)的集團化和多元化發(fā)展已是大勢所趨，外部的競爭環(huán)境以及行業(yè)的競爭特點，對集團的業(yè)務(wù)整合和管理提出了更高的要求。因此，多元化是一把雙刃劍，用的好施工企業(yè)集團的發(fā)展就可以躍上新的臺階;用的不好，就會弄巧成拙，非但不能實現(xiàn)多元化的初衷，還很可能會影響主業(yè)的發(fā)展。建立并在實踐中逐步完善科學的多元化管控體系，則成為施工企業(yè)提升集團管理水平和實施管理創(chuàng)新的最佳手段!
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